La motivation c’est le pourquoi et le comment d’un comportement. C’est à dire, la raison pour laquelle nous faisons ce que nous faisons.
Au travail, la motivation est décrite comme :
- un ensemble de forces internes et externes,
- qui initient un comportement,
- et déterminent sa forme, sa direction, son intensité et sa durée. (Pinder, 1998)
L’environnement conduit l’individu à construire ses motivations de manière subjective, qui se manifestent sous la forme de comportements observables et mesurables.
C’est le comportement et non l’individu qui est motivé.
La Théorie de l’Autodétermination (Deci & Ryan, 2000, 2002) décrit 2 types distincts de motivation :
- contrôlée, régulée par des processus contraignants soumis à des forces extérieures. Le comportement est renforcé par des pressions externes.
- autonome, régulée par des processus volontaires, librement mis en œuvre. Le comportement est renforcé par la satisfaction qu’il procure.
Plusieurs études montrent que les personnes qui ont une orientation autonome :
- sont plus engagées dans leur travail,
- obtiennent de meilleures performances,
- sont plus créatives,
- ont tendance à être proactives et à assumer la responsabilité de leurs actes.
- sont susceptibles de rester durablement dans l’entreprise,
- sont moins exposés au risque de burnout.
La motivation autonome s’appuie sur 3 besoins fondamentaux :
- Besoin de compétence, se sentir utile, capable d’exécuter efficacement ses missions, de relever des défis.
- Besoin d’autonomie, expérimenter ses choix, se sentir l’initiateur de son action.
- Besoin de proximité sociale, se sentir appartenir à un collectif, faire l’expérience de relations satisfaisantes et enrichissantes.
Quels leviers organisationnels pour favoriser la motivation autonome ?
- Favoriser une culture de la sécurité psychologique.
- Développer la cohérence entre le travail réel et les aspirations des personnes.
- Créer une culture de résolution de problèmes.
- Embrasser la complexité, récuser les convictions et les certitudes, multiplier les points de vue, explorer les divergences.
- Résister à la tentation de simplifier ou de faire taire les voix dissonantes.
- Respecter et valoriser l’expertise des équipes.
- Garantir la prééminence de la connaissance et de l’expérience sur le pouvoir et l’autorité.
Développer les compétences émotionnelles des individus et des équipes pour :
- Prendre conscience de ses émotions et de leurs effets sur les autres.
- Identifier, comprendre, réguler les émotions d’autrui.
- Favoriser une meilleure capacité d’adaptation et une plus grande flexibilité psychologique.
- Mieux décider en période de turbulences tout en restant à l’écoute des besoins des collaborateurs et des clients.
- Avoir de l’empathie et être capable d’établir des relations de qualité.
Bibliographie:
- Deci, E. & Ryan, R. (2000). The « what » and « why » of goal pursuits : Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11, 227-268.
- Deci, E. & Ryan, R. (Eds.) (2002). Handbook of self-determination. Rochester, NY : University of Rochester Press.
- Pinder, C. (1998) Work Motivation in Organizational Behavior, Prentice Hall.
Pour aller plus loin :
RESPIRE. Je bouge, donc je pense. Je respire, donc je suis. ; E. Altenloh & G. Favro (L’Harmattan 2021)
4 mains, 10 ans de recherche, 3 ans de rédaction, 54 exercices, 272 pages.
RESPIRE un livre où vous trouverez sans doute une réponse à une question. Laquelle ?
