Nombreux sont les managers à être dans l’inconfort, lorsqu’ils doivent donner un feed-back confrontant.
Donner un feedback critique de manière constructive est une compétence de communication qui implique de parler ouvertement d’une question ou d’un problème, afin de mettre en lumière les zones de faiblesse ou les comportements inefficaces d’un collaborateur.
La manière dont le feed-back est structuré et délivré a un impact majeur sur son efficacité et sur la manière dont il est reçu. [1]
Si le feed-back n’est pas :
- factuel,
- donné de manière neutre sur le plan émotionnel,
- équilibré par des commentaires positifs,
- donné au bon moment,
- dans un cadre confidentiel.
Il peut :
- être perçu comme injuste, trop critique, ou personnel,
- provoquer des réactions défensives du collaborateur qui peut répondre par la colère, le déni, ou la contre-attaque,
- impacter négativement son estime de soi,
- affecter sa motivation et sa confiance en ses capacités,
- contribuer à créer un environnement de travail toxique, où la peur et l’anxiété dominent. [2]
Dans ce contexte, de nombreux managers hésitent à donner un feed-back confrontant pour plusieurs raisons :
- source de conflit qui incite à l’évitement.
- manque de formation ou de confiance en soi,
- crainte de nuire aux relations interpersonnelles,
- pression du temps et des priorités peut conduire à faire des choix plus sécurisants [3].
Pour surmonter ces obstacles, il est essentiel que les organisations fournissent une formation adéquate aux managers sur les techniques de communication et de feedback.
De plus, promouvoir une culture d’entreprise où le feedback est perçu comme une opportunité de croissance et d’apprentissage peut aider à réduire l’hésitation à donner un feedback confrontant.
✍ Si les compétences de communication et de feed-back sont des enjeux pour vous ou pour vos équipes, n’hésitez pas à m’écrire.
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Références :
[1] Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119, 254.
[2] Hattie, J., & Timperley, H. (2007). The power of feedback. Review of Educational Research, 77, 81-112.
[3] Zenger, J. & Folkman, J. (2017). « Why Do So Many Managers Avoid Giving Praise? ». Harvard Business Review
Pour aller plus loin :
RESPIRE. Je bouge, donc je pense. Je respire, donc je suis. ; E. Altenloh & G. Favro (L’Harmattan 2021)
4 mains, 10 ans de recherche, 3 ans de rédaction, 54 exercices, 272 pages.
RESPIRE un livre où vous trouverez sans doute une réponse à une question. Laquelle ?
