“Tout le monde croit que le fruit est l’essentiel de l’arbre quand, en réalité c’est la graine.” – Friedrich Nietzsche –
Gilles Favro – 14 janvier 2016.
Les problématiques humaines et organisationnelles sont devenues de plus en plus complexes.
Les baromètres annuels sur la qualité de vie au travail et autres indices sur le bien être au travail, attestent de cette complexité croissante.
D’après ces enquêtes, une majorité de collaborateurs et de managers témoignent des transformations à l’œuvre dans les entreprises.
Ces processus ont pour conséquence une nécessaire adaptation à des exigences grandissantes en terme de disponibilité, de mobilité et de flexibilité, dans un contexte de faible qualité des relations sociales au sein des entreprises.
Les enquêtes montrent que les salariés français ont une perception plutôt négative de leurs conditions de travail, notamment concernant :
– l’effacement des frontières entre vie professionnelle et vie personnelle ;
– l’omniprésence du stress au travail en fréquence et en intensité (charge de travail, changements incessants, mauvaise organisation du travail, dégradation du lien social…)
– le sentiment d’une détérioration du climat social dans l’entreprise.
(Baromètre de l’observatoire Cegos , 2015.)
Une autre enquête récente, (Disconnect, ADP, 2015.) met en évidence l’accroissement d’un sentiment de défiance entre salariés et managers ainsi qu’un sentiment de délitement des liens sociaux.
L’ampleur de l’insatisfaction des collaborateurs, mesurée par ces différentes enquêtes, a pour conséquence observable, une dégradation de la qualité de vie au travail avec pour corollaire :
– une perte de sens et de motivation ;
– un accroissement du désengagement au travail ;
– un accroissement des niveaux d’anxiété et des comportements à risques.
Selon une étude récente portant sur le secteur privé, le mal être lié aux dysfonctionnements socio-organisationnels, coûterait 11 000 € par an et par salarié, soit une perte de compétitivité pour l’économie française de 200 milliards € en coûts directs et indirects. (Baromètre IBET, 2013.)
Paradoxalement, ces mêmes collaborateurs et managers, déclarent se sentir impliqués, investis et motivés dans leur travail :
– le travail est vu comme une source d’épanouissement personnel, plutôt que comme une source de contraintes ;
– ils disent éprouver fort sentiment d’appartenance à l’égard de leur entreprise ;
– ils se déclarent majoritairement satisfaits de leur environnement de travail.
(Baromètre de l’observatoire Cegos , 2015.)
Pour une nouvelle compréhension des phénomènes organisationnels.
A la lumière de ces différentes enquêtes, il nous semble pertinent de réinterroger non pas le « pourquoi ? » et le « pour quoi ? » des processus de transformation ; mais plutôt la (co)construction du « comment ? »
Il s’agit donc pour nous, de poser ici clairement la question des rapports existants entre le travail et le bien-être (ou la souffrance) ; afin d’identifier les facteurs contributifs à l’essaimage et au déploiement de modèles organisationnels et de systèmes de management salutogènes, innovants et profitables pour les organisations comme pour l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
Objectivement, la vie des organisations n’est intrinsèquement ni bonne ni mauvaise.
Toutefois comme l’a montré Enriquez (1987), « la recherche de la performance est le critère de choix prioritaire de tout processus de décision au sein d’une entreprise. »
Dans ce contexte, une réflexion globale sur la qualité de vie et le bien-être au travail ne peut se justifier que si ce bien-être est susceptible d’impacter durablement la performance économique de l’entreprise.
Aussi, notre intention dans cet article est de s’appuyer sur une synthèse des connaissances empiriques existantes afin d’identifier les facteurs organisationnels clés, permettant de favoriser une dynamique de performance durable au sein des organisations en conciliant innovation, qualité, compétitivité et qualité de vie et bien être au travail.
Qualité de vie au travail = Qualité du travail + Qualité de vie.
Une abondante littérature a été publiée ces dernières années autour des problématiques de stress au travail, « burn out », « bore out », tensions de rôles, justice organisationnelle…
De remarquables travaux, ont été effectués par d’éminents experts, pour analyser, classifier, évaluer les différentes catégories de risques psychosociaux selon leurs causes principales, la nature de leurs effets et leurs atteintes à la santé.
Le législateur s’est emparé de ces enjeux, pour délimiter juridiquement le champ des risques psychosociaux ; les inclure dans l’évaluation des risques professionnels ; définir les rôles, les missions et les responsabilités des principaux acteurs au sein de l’entreprise et engager la responsabilité pénale (voire la faute inexcusable) du chef d’entreprise .
Ces intentions étaient toutes louables, salutaires et nécessaires.
Toutefois avec le recul des dix dernières années, nous observons que ces décisions ont eu pour conséquence une individualisation, une médicalisation et une psychologisation de problématiques essentiellement organisationnelles, qui ont eu pour effet une fragilisation de l’individu et une mise en tension des principaux acteurs.
À partir de ce constat, nous formulons l’hypothèse qu’un système complexe, avec de multiples acteurs aux intérêts divergents, ne peut être abordé par une approche analytique-causale-linéaire.
Si dans une situation de travail « ne pas pouvoir faire un travail de qualité » est un prédicteur de « stress chronique » ou de « souffrance éthique », alors c’est le sens de cet empêchement qui doit être interrogé, tout en étant analysé dans son contexte organisationnel.
Seule une approche globale, prenant en compte les situations de travail sous un angle systémique, permet de décrire, comprendre et expliquer les interactions complexes à l’œuvre dans cette situation de travail.
Quels sont les leviers du bien être au travail ?
Le bien-être d’une personne dépend de la relation entre la nature de ses buts et la satisfaction de ses besoins psychologiques fondamentaux. (Ryan et al. 2008).
En s’appuyant sur les travaux de Seligman (2002, 2005), de Bandura (2007) de Damasio (2002) de Fredrickson (1998, 2001, 2005) et de Lyubomirsky (2005), nous pouvons appréhender la notion de bien-être au travail selon deux dimensions :
– une dimension cognitive qui résulte de la satisfaction engendrée par la perception de cohérence et de congruence entre la personne et le contenu du travail qu’elle exerce ;
– une dimension émotionnelle ou affective liée au plaisir et à l’ensemble des affects positifs qu’elle la personne ressent dans l’exercice de son travail.
Ainsi, le bien-être se réfère à des notions de réalisation de son potentiel (Ryff, 1995) et d’autodétermination (Ryff & Singer, 1998 – Deci & Ryan, 1985, 1987 – Ryan et al. 2008).
1.) Donner du sens au travail.
Selon Havener (1999), « les collaborateurs talentueux ont besoin d’un travail porteur de sens. »
Aussi les organisations doivent analyser, comprendre les besoins et les motivations profondes de leurs collaborateurs afin de les mobiliser et de les fidéliser.
Pour Isaksen (2000), le sens du travail est perçu comme un état de satisfaction engendré par la perception d’une cohérence entre la personne et le travail qu’elle accomplit.
Huit caractéristiques du travail contribuent à lui donner un sens :
– s’identifier à son travail et à son milieu de travail ;
– avoir des bonnes relations avec les autres et de se préoccuper de leur
bien-être ;
– avoir le sentiment que le travail est utile et contribue à l’accomplissement d’un projet
important ;
– avoir le sentiment que le travail accompli est important pour les autres, est bénéfique pour autrui ;
– avoir la possibilité d’apprendre et le plaisir de s’accomplir dans son travail ;
– participer à l’amélioration de l’efficacité des processus et des conditions de travail ;
– éprouver un sentiment d’autonomie et de liberté dans l’accomplissement de son travail ,
– éprouver un sentiment de responsabilité et ressentir de la fierté du travail accompli.
Carol Ryff (1989,1995 ) , a proposée un modèle qui évalue 6 différentes dimensions du bien-être psychologique :
– autonomie,
– compétence,
– croissance personnelle,
– relations positives avec autrui,
– sens de la vie,
– acceptation de soi.
2.) Favoriser les activités autotéliques.
L’expérience optimale, telle qu’elle est définie par Mihály Csíkszentmihályi (1990, 2004, 2006) , fait référence à un état où l’acteur est complètement engagé dans une activité, en étant pleinement concentré sur sa tâche au point de perdre jusqu’à la conscience de soi et de son environnement, tout en ayant une sensation d’être en pleine possession de ses moyens et d’exercer une pleine maîtrise de son art ou de son savoir faire.
Bakker (2005) définit l’expérience optimale au travail « flow at work » comme étant une succession de courtes périodes d’activités autotéliques caractérisées par :
– l’absorption ;
– le plaisir dans le travail ;
– une motivation intrinsèque dans le travail.
En s’appuyant sur ces caractéristiques, nous faisons l’hypothèse que l’un des freins à la perception d’une expérience optimale dans le travail par un acteur, provient du décalage existant entre la travail réel et le travail prescrit.
En effet, la plupart des situations de travail qui provoquent un sentiment de frustration ou de mise en tension de l’individu, proviennent du décalage existant entre ce que la personne « doit faire », ce qu’elle « sait faire » et ce qu’elle « peut réellement faire ».
Wrzesniewski, & Dutton, (2001), ont montré comment les entreprises qui laissent à leurs collaborateurs la liberté de pouvoir librement organiser leur travail ; ou d’en modifier partiellement son contenu pour en accroître la valeur ajoutée ; peuvent favoriser leur niveau de satisfaction, leur engagement, leur autonomie, leur épanouissement et même leur capacité de résilience face à une situation difficile.
Ceci même pour des postes à faible qualifications ou à faible autonomie.
Ainsi laisser la liberté d’introduire des changement proactifs au contenu d’un emploi permet d’introduire de courtes périodes de «flow» dans la réalisation d’un travail, mais aussi à la personne d’apporter des améliorations positives en terme de performance.
3.) Faciliter l’autodétermination.
La théorie de l’autodétermination est fondée sur la distinction entre motivation intrinsèque qui implique que l’individu exerce une activité parce qu’il en retire du plaisir et une certaine satisfaction et motivation extrinsèque qui consiste à faire quelque chose pour des raisons externes au sujet.
Selon Deci et Ryan, « l’être humain présente une tendance inhérente à rechercher la nouveauté et les défis, à développer et à exercer ses capacités, à explorer et à apprendre ».
Trois besoins fondamentaux constituent les fondements de la motivation intrinsèque :
– le besoin d’autonomie,
– le besoin de compétence,
– le besoin d’appartenance sociale.
Le besoin d’autonomie renvoie au besoin d’expérimenter ses propres choix et ses sentiments, de se sentir l’initiateur de son action (DeCharms, 1968; Deci & Ryan, 2002). Lorsque le besoin d’autonomie de l’individu est comblé, celui-ci se sent libre de choisir et d’organiser lui-même ses actions (Deci & Ryan, 2000; 2002)
Le sujet qui a conscience de ses objectifs organise son activité autour de quatre pôles :
– l’attribution de l’attention à la tâche,
– la mobilisation de l’effort,
– l’accroissement de la persévérance,
– la définition des stratégies de travail.
Lorsque le besoin d’autonomie d’une personne est satisfait, il vit son comportement comme l’expression de son soi profond et authentique ; il agit par intérêt, en cohésion avec ses valeurs (Ryan & Deci, 2002a)
Le besoin de compétence correspond à une nécessité de développer des comportements offrant une satisfaction liée à la réussite, à un sentiment de progrès. Il s’agit pour l’acteur d’exercer ses capacités d’interagir efficacement avec son environnement ce qui stimule la curiosité, le goût d’explorer et de relever des défis. (Deci & Ryan, 1975).
Le besoin d’appartenance sociale correspond à une nécessité d’entretenir avec autrui des relations sociales satisfaisantes et enrichissantes : besoin de créer des liens sociaux permettant un respect mutuel, de la confiance et une attention soutenue… (Deci & Ryan, 2002)
4.) Bien communiquer pour tisser du lien, harmoniser les relations et développer la performance.
De sa racine latine « communis », le mot communication désigne la faculté de « mettre en commun » et « d’être en relation avec ».
La compétence de communication est donc un facteur clé pour bâtir des relations interpersonnelles positives au sein d’équipes de travail ainsi qu’un vecteur de construction de liens sociaux.
Le rôle clé de la communication a été mis en évidence au sein d’équipages de l’aviation civile (commandant de bord et copilote) hautement performants (Kanki and Foushee, 1989; Wiener et al., 1993) ; ainsi que dans les équipes chirurgicales (Quick et al., 2006).
Les caractéristiques liées à la communication de ces équipes hautement performantes sont :
– confiance interpersonnelle et fiabilité ;
– sécurité physique et psychologique ;
– définition précise des responsabilités de chacun et des rôles individuels clairs ;
– capacité collective à accueillir de nouvelles idées ;
– dialogue ouvert et acceptation de la critique constructive ;
– analyse objective et retour d’expérience des erreurs, sans parti pris, sans jugement, centré sur les faits ;
– remise en question du cadre établi ;
– remise en question des méthodes, des produits, des services, des approches et des modes de fonctionnement en usage ;
– capacité collective à analyser un problème sous des angles différents ;
– capacité collective à redéfinir, réinterpréter les idées, les situations et les problèmes ;
– capacité à prendre des décisions à partir des informations disponibles, même si elles sont incomplètes ;
– capacité collective à agir malgré l’incertitude et l’ambiguïté ;
– sens de la responsabilité collective.
Wooley et al (2010) ont réalisé une étude portant sur une population de 699 personnes afin de définir les facteurs prédictifs d’intelligence collective au sein d’équipes hautement performantes. Ils ont identifiés 3 facteurs principaux :
– chaque membre de l’équipe contribue de manière égalitaire aux processus de recherche de l’information, d’analyse du problème, de réflexion et d’action collective ;
– chaque membre de l’équipe fait preuve d’une intelligence émotionnelle (capacité à décoder ses émotions et celle des autres) supérieure à la moyenne des autre équipes ;
– les équipes sont mixtes (parité hommes / femmes)
Développer les compétences de communication permet donc de favoriser l’interdépendance et la sécurité ontologique des acteurs.
5.) Développer la résilience organisationnelle.
Selon Pinel (2009), la résilience organisationnelle est « la capacité d’un système à maintenir ou à rétablir un niveau de fonctionnement acceptable malgré des perturbations ou des défaillances. »
Dans leurs travaux Madni et Jackson (2009) ont montré que les échecs découlent moins de causes techniques ou humaines que de l’incapacité d’une entreprise à s’adapter à la complexité de son environnement.
L’étude des facteurs de résilience organisationnelle a pour objet de permettre à l’entreprise de conserver un état dans lequel le système demeure en équilibre dynamique, même dans un contexte de menaces ou de perturbations.
Selon ces auteurs de la résilience organisationnelle s’appuie sur 4 axes :
– éviter les perturbations par une capacité de l’organisation à anticiper les aléas et à être proactif (connaissance de l’environnement, connaissance des vulnérabilités…) ;
– résister aux perturbations en développant une capacité de l’organisation à absorber les situations de crise sans modifier son équilibre (culture de gestion des risques, système de veille, détection des signaux faibles…)
– s’adapter aux perturbations en développant une capacité de l’entreprise à être agile et flexible afin de détecter les perturbations, s’y adapter et se reconfigurer pour réagir avec efficacité ;
– se relever par une capacité à organiser et optimiser une réponse adaptée au contexte.
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