“If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader. ”
– John Quincy Adams –
“The task of leadership is to create an alignment of strengths, making our weaknesses irrelevant.” – Peter Drucker –
Gilles Favro – 12 mars 2018.
Qu’est ce qu’un leader ?
Cette question fait couler beaucoup d’encre depuis les premiers philosophes grecs jusqu’aux théoriciens du management et des organisations.
Toutefois, un regard lucide porté sur l’histoire récente de l’économie mondiale, nous enseigne qu’un leader visionnaire, doté d’une personnalité charismatique et d’une volonté transformatrice, ne suffit pas à garantir la pérennité d’une entreprise, si son action n’est pas soutenue par une éthique exigeante et des comportements en cohérence avec ses valeurs profondes et les valeurs proclamées par l’organisation.
Les catastrophes environnementales ; les faillites frauduleuses ; les licenciements boursiers ; le développement de l’emploi précaire ; la mise en danger de la vie d’autrui ; ont contribué à soulever des questions sur les contextes dans lesquels les dirigeants prennent leurs décisions et sur les conséquences de ces décisions sur les clients, les collaborateurs, les actionnaires, les fournisseurs et les concurrents de l’entreprise.
D’autres questions ont permis de réinterroger l’organisation du travail et notamment les rapports entre les acteurs au sein de l’organisation et leurs effets sur la qualité de vie au travail.
Comment repositionner l’éthique et la morale au cœur de l’action ?
Comment repenser la relation managériale en s’appuyant sur des styles de leadership ayant une dimension morale, authentique et éthique ?
Certains théoriciens du management et des organisations ont tenté de répondre à ces questions en élaborant plusieurs modèles afin de replacer l’éthique et les valeurs au cœur des compétences des managers et de la gouvernance de l’entreprise.
Qu’est ce que le leadership ?
La littérature managériale propose plusieurs définitions opérationnelles du leadership. Toutefois, la plupart des auteurs s’accordent aujourd’hui pour le définir comme la capacité d’influence d’une personne sur un groupe de personnes afin de contribuer à l’atteinte d’un résultat commun.
Yukl (2006) définit le leadership comme un processus d’influence par lequel une personne amène d’autres personnes à réaliser ce qui doit être fait, afin d’atteindre des objectifs partagés.
Pour Norhouse (2010), le leadership est un processus par lequel une personne influence un groupe de personnes pour atteindre un but commun.
Dans ce processus, le leader du fait de la notion de pouvoir qui lui est associée, a le choix d’influencer son équipe afin d’agir d’une façon éthique et responsable ou d’une manière contraire à l’éthique.
Objectivement, les processus de décision dans les entreprises sont rarement le fruit d’une réflexion élaborée entre ce qui est bien ou ce qui est mal. Comme l’ont montré les travaux de Winstanley et Woodall (2000), il s’agit plutôt d’un processus réflexif, découlant d’émotions ressenties prenant en compte prioritairement le développement et la survie de l’entreprise.
Or, l’accélération des mutations technologiques, la volatilité des clients et des marchés, la compétition mondiale, conduit les entreprises à redessiner en permanence les contours de leurs organisations afin d’accroître leur productivité, leurs parts de marché et à réduire leurs coûts, en vue de capter toujours plus de valeur pour leurs actionnaires.
Ce contexte qui favorise les décisions managériales indexées sur la publication des résultats trimestriels de l’entreprise, pose clairement la question de l’efficience des organisations et de leur gouvernance.
D’une part, parce que les dysfonctionnements qu’elles engendrent mettent en tension l’organisation et dégradent les relations interindividuelles, l’engagement au travail et la performance individuelle et collective de l’entreprise.
D’autre part, comme l’a montré Charreaux (2003), parce que la latitude laissée aux dirigeants par leurs actionnaires, peut induire certains biais comportementaux consistant à maximiser la croissance de l’entreprise dans le seul but d’accroître la réputation du dirigeant et sa valeur dans un marché où l’évaluation de la performance est fortement liée au rendement des indices boursiers de l’entreprise.
Comment alors poser la question de l’éthique dans le contexte de performance économique imposé aux organisations ?
Comment mettre en cohérence comportements, actions et valeurs morales ?
Pour répondre à ces deux questions, nous avons choisi d’observer la dimension éthique de deux théories du leadership : le leadership transformationnel et le leadership authentique.
Ethique et leadership transformationnel.
Les travaux de Burns (1978) sur le leadership transactionnel, montrent comment la nature des interactions entre le leader et les suiveurs (followers), facilitent un engagement réciproque qui permet de dépasser les intérêts particuliers au service d’un but collectif, faisant appel à des idéaux élevés.
Bass (1985), s’appuie sur les travaux de Burns pour les appliquer à une équipe de travail et démontre notamment :
– qu’une vision et des objectifs partagés produisent un engagement fort de la part des collaborateurs ;
– que les comportements positifs du leader modifient la perception et les croyances des collaborateurs et les conduisent à se dépasser pour accroitre la performance collective.
Pour Bass et Avolio (2000) le leader transformationnel se caractérisé par quatre types de comportements :
– La motivation inspirante : consiste à élaborer et faire partager une vision stimulante et ambitieuse et à donner du sens à l’action collective afin de réaliser les objectifs de l’organisation.
– La stimulation intellectuelle : fait référence à la capacité du leader à développer le potentiel de créativité et d’innovation de l’équipe. Il s’agit pour le leader de confronter les croyances établies, de challenger les idées préconçues et de soutenir la réflexion innovante.
– Le charisme : fait référence à la capacité du leader à déclencher des comportements d’identification et d’imitation qui amène ses collaborateurs à le considérer comme une source d’inspiration et d’émulation.
-La considération individualisée : renvoie à la capacité du leader à prendre en compte les besoins individuels de chaque membre de l’équipe.
De nombreuses études empiriques ont mis en évidence que le leadership transformationnel favorise :
– l’engagement et la motivation des collaborateurs (Strauss, Griffin, & Rafferty, 2009) ;
– le bien-être et la qualité de vie au travail (Munir, Nielsen, & Carneiro, 2010) ;
– la satisfaction des collaborateurs envers leur travail (Purvanova & Bono, 2009) ;
– la performance des équipes de travail (Kunze & Bruch, 2010) et la performance globale de l’entreprise (Rowold & Heinitz, 2007).
D’autre part, l’appropriation par l’équipe d’une vision et de valeurs partagées, favorise la mobilisation de l’équipe en direction des buts poursuivis et permet de dépasser les conflits pouvant résulter des différents cadres de référence de chaque acteur.
Bass (1985,1990), Bass et Steidlmeier (1999) défendent l’idée qu’un leadership transformationnel authentique nécessite un fondement moral et éthique.
Un certain nombre d’études empiriques ont démontré que les comportements éthiques ainsi qu’un leadership axé sur des valeurs, améliorent de manière significative les résultats des organisations.
Le Leadership authentique
Avolio et Gardner (2005) ont observé que le leadership a toujours été plus difficile à exercer dans les périodes de tourmente.
Alors que l’économie mondiale traverse depuis dix ans, une période de ruptures et de bouleversements sans précédent, le concept de leadership authentique s’est développé en s’inscrivant dans le courant de pensée de la psychologie positive.
Dans un contexte d’incertitude et de diminution de la confiance et de l’optimisme des individus au sein des organisations (Luthans et Avolio, 2003) ; seule l’adoption d’un leadership authentique caractérisé par la conscience de soi des dirigeants, la transparence de leurs intentions et la grande cohérence entre leurs convictions, leurs valeurs et leurs actions, est nécessaire à l’atteinte d’une performance organisationnelle durable. (Avolio et Gardner, 2005)
La plupart des auteurs qui ont travaillé sur le concept de leadership authentique (Avolio, Gardner, Walumba, Luthans & May, 2004 – Gardner & Avolio, 2005 – Gardner, Avolio, Luthans, May & Walumba, 2005) insistent sur la nécessité pour le leader de développer des qualités éthiques et morales.
Le concept d’authenticité fait référence à la capacité du leader à agir en cohérence avec ses valeurs profondes.
Luthans et Avolio (2003) définissent le leadership authentique comme « un processus fondé sur des capacités psychologiques positives dans un contexte organisationnel hautement développé, qui engendre une plus grande conscience de soi et des comportements de contrôle de soi chez les leaders et les suiveurs, contribuant au développement personnel positif du collectif.»
Le modèle proposé par Luthans et Avolio s’appuie sur :
1.) Les capacités psychologiques positives du leader :
– Confiance : fait référence au sentiment d’efficacité personnelle du leader. Elle désigne les croyances du leader quant à ses capacités à atteindre les objectifs fixés et aborder les tâches difficiles comme des défis à relever, plutôt que comme des menaces à éviter.
– Optimisme : fait référence au sentiment de confiance que le leader peut éprouver dans l’issue favorable d’une situation future.
– Espoir (Hope): se définit comme la somme de la volonté et des moyens qu’un individu possède pour atteindre ses buts. (Snyder, 1994)
– Résilience : se définit par la capacité d’un individu à répondre de manière flexible et adaptable à une situation difficile.
Le capital psychologique positif se construit par apprentissages successifs, au cours des différentes expériences de vie de l’individu, et contribuent à modifier sa perspective, à développer ses habiletés et ses compétences de leadership.
2.) Le contexte organisationnel
La vision, la stratégie, les valeurs et la culture organisationnelle donnent un sens aux comportements.
Selon Luthans et Avolio, le leadership authentique n’est pas intrinsèque à la personnalité des individus et peut être appris comme toute autre compétence.
Toutefois, il est nécessaire que l’organisation soit en capacité de sortir des logiques classiques de formation pour privilégier des pratiques innovantes (coaching, formations expérientielles, ateliers, workshops, forums ouverts …) afin de permettre aux individus de porter un regard sur eux-mêmes et de mettre en oeuvre des changements durables dans leurs attitudes, leurs comportements et leur façon de penser.
3.) Les évènements déclencheurs
Plusieurs chercheurs (Gardner, 2005 – Avolio et al., 2009) se sont intéressés aux déterminants et aux évènements déclencheurs, qui dans un parcours de vie, façonnent le cheminement des individus et leur capacité à exercer un leadership authentique.
Pour Gardner (2005) « Un événement déclencheur peut être défini comme un changement majeur, bien que parfois subtil, dans la situation d’un individu, qui facilite le développement personnel. »
Un évènement déclencheur permet à la personne de modifier ses schémas de pensée, d’expérimenter de nouveaux comportements, d’élargir sa zone de confort et de s’engager dans un processus transformationnel.
4.) Conscience de soi et contrôle de soi
La conscience de soi fait référence à la capacité du leader à avoir une compréhension élargie de :
– ses forces et traits de caractère positifs ;
– ses points de vigilance ;
– ses valeurs profondes ;
– ses croyances et leurs conséquences sur ses émotions ;
– ses comportements et ses attitudes ;
– son impact sur les autres et sur son environnement.
La conscience de soi est un processus dynamique par lequel l’individu finit par refléter ses propres intentions, valeurs, émotions, buts, et comportements. Ainsi le leader authentique est capable d’encourager le développement de l’authenticité chez les personnes qu’il influence.
Pour Avolio, Luthans, and Walumbwa (2004) « un leader authentique a une profonde conscience de soi, de ses pensées, de ses comportements et émotions ainsi que de la façon dont il est perçu pas ses collaborateurs. Il a une connaissance aiguisée de ses valeurs personnelles et celles de ses collaborateurs et dispose d’un sens éthique et moral cohérent. Il connaît ses forces et celles de ses collaborateurs ainsi que leurs besoins et leurs aspirations. Il connaît le contexte dans lequel l’ensemble de ces facteurs opèrent et est confiant, optimiste et résilient. »
Selon Luthans et Avolio (2003), les leaders authentiques agissent au-delà de leurs intérêts personnels lorsqu’ils sont guidés par « quelque chose de plus important qu’eux », correspondant à leurs valeurs profondes. Ce sont ces valeurs, structurées au cours du cheminement professionnel et personnel de l’individu, qui favorisent le dévellopement des capacités psychologiques positives nécessaires à l’exercice d’un leadership authentique.
Un leader authentique se préoccupe des êtres humains, de l’organisation et de la société dont il fait partie (Bass & Steidlmeier, 1999; Michie & Gooty, 2005). Il se sent personnellement responsable de leur croissance (Bass & Steidlmeier, 1999).
Il cultive le respect, encourage le dépassement et favorise le développement des qualités morales de ses collaborateurs ainsi que leur authenticité (Bass & Steidlmeier, 1999).
Ses intentions et ses comportements sont transparents et congruents. Il agit en cohérence avec ses valeurs. (Bass & Steidlmeier, 1999; Price, 2003).
Il facilite les conditions nécessaires à la création de la confiance au sein de son équipe (Khan, 1990, 1992).
Le leader authentique cultive la confiance de ses collaborateurs en agissant avec transparence, adoptant une perspective morale ou éthique, consultant et prenant le temps d’analyser les différentes perspectives avant de rendre une décision et en étant conséquent dans ses actions (Avolio, et al., 2004; Gardner, et al., 2005).
Des études empiriques ont établies des corrélations entre un leadership authentique et des effets sur :
– le bien-être et la performance des leaders (Goldman, 2006; Goldman & Kernis, 2002; Ilies, et al., 2005; Kernis & Goldman, 2006)
– le bien-être et la performance des collaborateurs (Dasborough & Ashkanasy,2005; Ilies, et al., 2005; Macik-Frey, et al., 2009)
– la diminution du stress au travail, l’instauration et le maintien d’un climat de travail positif (p. ex. Blake, et al., 2012; Gardner, Avolio, Luthans, et al., 2005).
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