« Le dialogue interculturel est la voie idéale de l’affranchissement des hommes. » – François Cheng –
Gilles Favro – 11 mars 2016.
Nous vivons dans un monde turbulent et contradictoire où il y a peu de certitudes et où le changement est constant.
Aussi, vivre, travailler, se développer dans un monde globalisé implique de développer de solides compétences interculturelles.
D’autre part, la globalisation de l’économie et l’internationalisation des échanges de produits et services ; requièrent de la part des entreprises des capacités accrues de réactivité, de flexibilité, de mobilité et donc d’interculturalité.
Ces nouvelles exigences nécessitent de nouvelles compétences, comportements et apprentissages.
Les relations interculturelles présentent une réalité complexe et diverse. Lorsque des personnes de cultures différentes sont en interactions, elles vont mettre en commun pour communiquer, des éléments culturels qui leur sont propres – tout comme certains qui leur sont communs, mais vont également faire appel à des apports culturels extérieurs à eux.
Aussi, développer des compétences interculturelles implique de développer des aptitudes permettant d’évoluer habilement dans des milieux complexes « de manière efficace et appropriée dans les interactions avec les autres, différents par la langue et la culture » (Fantini et Tirmizi, 2006).
Les relations culturelles complexes, qui naissent dans un contexte interculturel, ne peuvent être entièrement saisies, sans une compréhension des différents modèles théoriques.
Nous avons souhaité effectuer dans cet article, une synthèse grands courants de pensée qui dominent la littérature scientifique en matière d’interculturalité ; avant de nous interroger sur les différents facteurs d’apprentissage interculturels, cognitifs, émotionnels et comportementaux.
Les composantes comportementales de la culture.
Pour Edward T Hall, « c’est à travers la culture que sont dictés les comportements des individus. » Cependant, chaque culture cache plus de choses qu’elle n’en révèle.
Anthropologue de formation, Hall élabore sa définition de la culture par l’étude de la communication.
Il divise la communication en deux parties : les mots (verbal) et les comportements (non-verbaux) (Hall, 1984).
Pour décoder les messages exprimés par ces deux formes de communication, il propose trois dimensions « cachées » :
– le contexte,
– le temps,
– l’espace.
Dans ses travaux basés sur des entretiens approfondis avec des individus de cultures différentes (Europe, Moyen-Orient et Asie), Edward T Hall s’est concentré sur les différences comportementales, généralement génératrices de conflits dans le cadre de la communication interculturelle.
Toutes ces différences comportementales sont associées soit à des modes de communication, soit aux notions d’espace ou de temps :
1.1) Les contextes élevé/faible : Le contexte donne un sens à la communication et agit sur celle-ci de manière inconsciente et invisible (Hall, 1984).
Pour évaluer le contexte d’une communication, il faut déterminer la quantité d’informations échangées par les interlocuteurs.
Si, dans le message transmis à un moment donné, seule une petite quantité d’informations est délivrée, tandis que l’essentiel de l’information est déjà en possession des personnes en train de communiquer, alors il s’agit d’une situation de contexte « élevé ».
A l’inverse, un contexte est « faible » lorsqu’il y a une transmission détaillée de l’information qui demande peu de connaissance du contexte.
La signification, le contexte et l’information sont donc reliés à travers un équilibre dynamique. Ainsi, «un apport d’information doit compenser une perte de contexte pour que la signification reste constante» (Hall, 1984)
Pour Hall, les cultures américaine, allemande, suisse et scandinave sont des cultures de contexte « faible » alors que les cultures japonaise, arabe et méditerranéenne sont des cultures de contexte “élevé”.
Lorsque l’on observe les stratégies de communication entre américains et japonais, il est nécessaire de se référer à des contextes différents pour comprendre les différences comportementales.
Les Américains (pauvres en contexte) sont déstabilisés par la manière subtile des Japonais (riches en contexte) d’en venir là où ils veulent alors que ces derniers s’imaginent à tort que leurs interlocuteurs devinent leur raisonnement. D’un autre côté, les Japonais voient les explications logiques et précises des Américains comme une façon «de pénétrer leur esprit et de penser à leur place» (Hall, 1984).
Dans une communication, les incompréhensions peuvent provenir de la non prise en compte des différents modes de communication en termes de contexte « élevé/faible ».
Une personne de culture de contexte « faible » peut être perçue par une personne de contexte « élevé » comme trop bavarde, trop précise et transmettant des informations inutiles.
A l’inverse, une personne de contexte « élevé » peut être perçue par un interlocuteur de contexte « faible » comme indigne de confiance (parce qu’elle «cache» des informations) ou/et est peu coopérative.
Pour prendre des décisions, une personne de contexte « faible » va exiger une quantité d’informations de référence, à l’inverse d’une personne de contexte « élevé », dans la mesure où elle a suivi en permanence le processus qui s’est déroulé.
Une situation paradoxale peut néanmoins se présenter lorsque des personnes de contexte « élevé » sont invitées à procéder à l’évaluation d’une nouvelle entreprise; elles vont alors vouloir tout savoir, puisqu’elles ne faisaient pas partie du contexte dans lequel est né le projet.
1.2) Temps monochrone versus temps polychrone.
La culture repose sur une conception temporelle de l’activité et de l’expérience. Celle-ci se reflète par la manière dont les individus les planifient, les organisent et en parlent.
Selon Hall (1984), les sociétés sont orientées vers deux types de conception du temps qui constituent chacune l’extrémité d’un continuum sur lequel il est possible de situer les cultures: le temps monochrone et le temps polychrone.
Le temps monochrone est représenté comme une ligne droite sur laquelle s’inscrivent le passé, le présent et le futur. Les individus exécutent leurs tâches méthodiquement comme s’il y avait un découpage entre chacune d’elles (Hall, 1984, 1979).
Fonctionner selon un rythme monochronique signifie ne faire qu’une chose à la fois, suivre un programme où les tâches s’enchaînent à la suite les unes des autres, du temps étant prévu pour chacune. Dans les cultures monochroniques le temps est très maîtrisé, presque palpable. Il est considéré comme une ressource que l’on dépense, que l’on gaspille ou que l’on économise.
Dans l’organisation, cela peut se traduire par une rigidité des horaires, une division du travail et des tâches.
Le temps polychrone peut s’illustrer symboliquement par une forme circulaire.
Les individus sont engagés dans plusieurs relations et activités sans programme formellement établi. Plusieurs tâches sont effectuées en même temps, l’implication vis-à-vis des autres est forte et en conséquence, les relations avec les autres ont la priorité sur le respect d’un agenda.
1.3) Proxémique culturelle.
La distance physique entre les individus apparaît comme un mode de communication forgé par la culture.
Hall constate que dans les relations entre les animaux, ils semblent y avoir des sphères invisibles qui définissent une bulle autour de chaque individu. Les rapports de proximité entre les différents membres régulent en partie le comportement de chacun.
Il découpe l’espace autour des individus en catégorie de distances : la distance de fuite et la distance critique.
S’appuyant sur cette observation Hall montre que chaque être humain a autour d’elle une bulle personnelle d’espace qui s’étend et se contracte selon un certain nombre d’éléments : la relation des personnes environnantes, l’état émotionnel, l’arrière-plan culturel et l’activité qui se déroule.
Peu de gens sont autorisés à pénétrer ce territoire mobile et ceci pour de courtes périodes de temps. Des changements dans cette bulle d’espace peuvent rendre les gens mal à l’aise ou agressifs.
La distance interpersonnelle « convenable » est différente selon les sociétés (Hall, 1971). Tout comme la segmentation des activités, l’espace physique est compartimenté.
En Europe du Nord, les bulles sont très larges et les gens gardent leurs distances. En France du Sud, Grèce, Espagne et Italie, les bulles se rétrécissent si bien que la distance perçue comme intime dans le Nord est celle d’une conversation normale dans le Sud.
Les êtres humains au cours de leur vie intègrent des centaines d’indices spatiaux. Ils s’imbibent de la signification de ces indices, dans le contexte de leur propre culture. Comme la plupart des gens ne pensent pas que la distance personnelle est un modèle culturel, les indices spatiaux étrangers sont presque inévitablement mal interprétés. Quand un étranger apparaît agressif, froid ou distant, cela peut vouloir dire seulement que sa distance personnelle est différente de la nôtre.
Les 3 niveaux de la culture.
La grille d’analyse développée par Edgar Schein dans son livre Organizational culture and leadership (1986, 2004, 2010) , contribue à éclairer les relations existantes entre les cultures nationales et les cultures organisationnelles.
Cette grille peut-être utile à la compréhension des phénomènes à l’œuvre au sein d’une organisation dans le cadre des processus de changement.
Pour Schein, la culture est un ensemble de valeurs et de croyances partagées que le groupe a appris au fur et à mesure qu’il a résolu ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne.
Le modèle proposé par Schein répartit les différentes dimensions d’une culture en trois catégories :
– les artefacts,
– les valeurs,
– les postulats fondamentaux.
Les artefacts
Les artefacts sont les aspects visibles d’une culture.
Ce sont l’ensemble des activités et des comportements observables dans un environnement donné ; les codes vestimentaires ou de langage, les références au mythe fondateur, mais aussi les symboles, les rituels et les histoires organisés par le collectif et qui donnent au groupe un sens.
Dans une culture organisationnelle, nous pourrons repérer, les mythes fondateurs, les logos, les modes de communication formels et informels, le jargon, les processus de partage de l’information, de décision et d’action, les systèmes de leadership et de management, les modes de comportements visibles et audibles… Ils sont facilement observables mais pas toujours aisés à décoder.
Les valeurs.
Une valeur est une croyance profonde et relativement stable auquel un individu ou un groupe attribue de l’importance et qui guide son comportement dans la durée. Les valeurs sous-tendent un ensemble de règles et de normes sur ce qui est bien ou mal, beau ou laid, correct ou incorrect, approprié ou inapproprié…
Dans une culture organisationnelle il s’agira des missions, stratégies, des buts des objectifs, des process, choisis de manière consciente et qui sont véhiculés par la direction et le management de l’entreprise.
Il s’agira de distinguer dans une organisation les valeurs proclamées ( dans la communication institutionnelle et dans les différentes chartes qui régissent les activités et les interactions entre les personnes ) des valeurs opérantes, souvent implicites, qui sous-tendent les décisions, stratégies et les processus de décision et d’action.
Pour le bon fonctionnement d’une organisation, l’ensemble des acteurs doivent partager des valeurs communes pour garantir la cohérence et la cohésion de l’action. Toutefois, lorsque les valeurs obstinément proclamées sont régulièrement bafouées par l’organisation, cela provoque une dissonance émotionnelle et une perte de sens pour les membres de l’organisation.
Les postulats fondamentaux.
Pour Schein, lorsqu’une solution à un problème est efficace à plusieurs reprises, un individu ou un groupe aura tendance à la tenir pour acquis et « ce qui était autrefois une hypothèse, soutenue seulement par une intuition ou une valeur, vient peu à peu à être traité comme une réalité. »
Par ce mécanisme, les postulats fondamentaux constituent la base d’une culture. Ils définissent les relations à l’environnement et le rapport à la nature, les relations humaines, le sens de la vie, la nature de la vie et de la réalité.
Ils agissent comme des filtres au travers desquels les individus, appartenant à un même groupe ou à une même organisation, perçoivent, pensent et ressentent et vivent les évènements. Ils sont la plus part du temps tenus pour acquis, invisibles et inconscients et dirigent la perception et l’action.
Schein prend l’exemple, d’un individu qui a appris, sur la base d’expériences passées, que les autres ne sont pas fiables et que les gens ne cherchent qu’à profiter les uns des autres. Dans chaque relation humaine, il aura tendance à interpréter le comportement des autres d’une manière qui coïncidera avec les attentes ; et se tiendra en permanence sur ses gardes.
Dans une organisation, ces postulats fondamentaux, qui forment un ensemble cohérent, ont tendance à ne pas être remis en question ou critiqués et sont par conséquent très difficiles à modifier , notamment dans un processus de transformation.
La théorie des dimensions culturelles.
La théorie des dimensions culturelles de Geert Hofstede repose sur l’une des plus vaste étude longitudinale jamais menée au sujet des différences culturelles. Ses travaux ont été maintes fois récompensés et plus de 30 ans après les premières publications, la théorie des dimensions des cultures continue à être utilisée de manière majoritaire dans le champ du management interculturel.
Cette théorie est toutefois aujourd’hui partiellement contestée.
Dans les années 70, IBM fait appel à Geert Hofstede afin d’expliquer pourquoi les succursales, notamment au Brésil et au Japon, étaient gérées de manière différente en dépit des efforts déployés pour mettre en place des procédures et des normes communes entre chaque pays.
Hofstede et son équipe effectuèrent un travail de recherche sur une grande échelle, englobant des interviews et des questionnaires transmis à l’ensemble des employés d’IBM de par le monde.
Compte tenu d’un niveau de compétences globalement équivalent d’un pays à l’autre et d’une structure organisationnelle identique en matière de règles et de procédures, Geert Hofstede formula l’hypothèse que les différences identifiées devaient provenir de la culture des employés et, en grande partie, de la culture du pays de résidence.
S’appuyant sur cette hypothèse, Hofstede, définit la culture comme la programmation mentale collective de la pensée qui distingue les membres d’un groupe d’un autre.
Après plusieurs années de recherche, il mit au point un modèle à cinq dimensions :
La distance hiérarchique.
D’après Geert Hofstede, « la distance par rapport au pouvoir consiste en l’acceptation et l’attente, par les membres des organisations et des institutions ayant le moins de pouvoir, de ce que le pouvoir soit distribué de manière inégale. »
Cette dimension indique dans quelle mesure une société accepte une distribution inégale du pouvoir entre les individus au sein des institutions et des organisations.
Un score faible de distance par rapport au pouvoir indique qu’une culture attend et accepte que les relations de pouvoir soient démocratiques et que ses membres soient perçus comme égaux. Un score élevé signifie que les membres de la société disposant de moins de pouvoir acceptent leur condition et réalise l’existence d’une forme de position hiérarchique.
Individualisme / collectivisme.
Cette dimension indique si une société est organisée dans un cadre social sans lien entre les individus, dans laquelle chacun est supposé ne s’intéresser qu’à lui-même, ou si elle offre un tissu social serré dans lequel les individus se répartissent entre membres et non-membres de groupes et attendent de leur groupe d’appartenance qu’il veille sur eux.
Les cultures individualistes donnent de l’importance à la réalisation des objectifs personnels. Dans les société collectivistes, les objectifs du groupe et son bien-être ont plus de valeur que ceux de l’individu.
L’évitement de l’incertitude.
Cette dimension mesure la façon dont une société gère les situations inconnues, les évènements inattendus et l’anxiété face au changement. Elle indique dans quelle mesure une société se sent menacée par des situations incertaines et ambiguës et tente de les éviter en instaurant des règles et diverses mesures de sécurité.
L’évitement de l’incertitude concerne l’attitude des individus par rapport à la prise de risques, comme par exemple la quantité de détails que les membres d’une équipe préparatoire vont vouloir régler lorsqu’ils planifient la mise en oeuvre d’un projet.
Les cultures qui ont un indice élevé sont moins tolérantes face au changement et ont tendance à minimiser l’anxiété face à l’inconnu en mettant en place des règles rigides, des règlements et/ou des lois. Les sociétés dont l’indice est faible sont plus ouverte au changement, disposent de moins de règles et de lois, et leurs directives sont plus souples.
Masculinité / féminité.
Cette dimension indique dans quelle mesure le sexe détermine les rôles des hommes et des femmes dans la société et la distribution des rôles émotionnels entre les genres.
Les cultures dont le score est élevé sur l’échelle de la masculinité présentent généralement des différences plus évidentes entre les genres et ont tendance à être plus compétitives et ambitieuses. Celles dont le score est bas présentent moins de différences entre les genres et accordent plus de valeur à la construction des relations.
Orientation à long terme / court terme.
Cette dimension décrit l’horizon temporel d’une société. Elle indique dans quelle mesure une société fonde ses décisions sur la tradition et les événements du passé ou est plus orientée sur le court terme et les bénéfices présents.
Les cultures orientées court terme donnent de la valeur aux méthodes traditionnelles, prendre un temps considérable pou créer des relations et, en général, perçoivent le temps comme circulaire. Cela signifie que passé et présent sont interconnectés et que ce qui ne peut être fait aujourd’hui peut l’être demain. L’opposé est l’orientation à long terme, qui perçoit le temps comme linéaire et regarde le future plutôt que le présent ou le passé.
Critique de la théorie des dimensions culturelles :
Les principales critiques adressées au travail de Geert Hofstede, questionnent la rigueur méthodologique et épistémologique de la théorie des dimensions culturelles.
Peut-on réussir à analyser une culture par une approche essentiellement statistique ? Pour un certain nombre de chercheurs, une culture est un élément d’une telle complexité qu’une analyse approfondie est le seul moyen de comprendre les mécanismes mentaux qui la déterminent.
D’autre part, l’utilisation de questionnaires en anglais auprès de salariés d’IBM, pour produire des résultats sur les cultures nationales dans de nombreux pays pose de sérieux problèmes méthodologiques : adéquation de l’outil au concept, traduction, représentativité des répondants, influence de l’entreprise…
Enfin d’autres chercheurs (Cazal 2000, Holden 2002, Mc Sweeney 2002, Gerhardt 2008), questionnent le positionnement épistémologique de cette théorie :
– Est-il probant d’interroger des individus pour étudier des phénomènes collectifs ?
– Quelle validité ont des réponses sorties de leur contexte social ?
– Comment accepter que les dimensions de génération ou de groupe social soient ignorées ?
Références bibliographiques :
– Barthes, R., L’empire des signes, Skira 1970.
– Bouvier, N., Le vide et le plein: carnets du Japon 1964‐1970
, Folio, 2009
– Demorgon, J ; Critique de l’interculturel – Paris : Economica-Anthropos, 2005.
– Fantini, A., & Tirmizi, A, (2006). Exploring and assessing intercultural competence. World Learning Publications.
– Hall, E.T., La dimension cachée ; Paris, Éditions du Seuil, 1971.
– Hall, E.T., Au-delà de la culture : Paris, Éditions du Seuil, 1979.
– Hall, E.T Paris, La danse de la vie : Éditions du Seuil, 1984.
– Hampden-Turner, C. M., & Trompenaars, F. (2000). Building cross-cultural competence. New York: Wiley.
– Hofstede, G, Cultures et organisations : Michael Minkov ; Pearson, 2010.
– Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences (2nd ed.). Thousand Oaks, Sage (1st ed. 1980).
– Kets de Vries, M.F.R., & Miller, D. (1984). The neurotic organization: Diagnosing and changing counterproductive styles of management. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
– Kotter, J. P., & Heskett, J. L. (1992). Culture and performance. New York: Free Press.
– Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership ; 2nd ed (2004) Jossey-Bass.
– Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, New York: Doubleday/Currency, 2006.