« Ce n’est plus d’être heureux que je souhaite maintenant, mais seulement d’être conscient. »                          – Albert Camus –

Gilles Favro – 14 juin 2015.

L’accélération des innovations technologiques, la réduction des cycles de vie des produits, le besoin pour les organisations de réinventer en permanence leurs facteurs clés de succès, les exigences de réactivité dans un temps toujours plus compressé, le flux continu d’informations qui circulent au sein des entreprises, imposent aux organisations et à leurs dirigeants d’évoluer dans un monde accéléré, incertain et ambigu.

Les entreprises qui n’intègrent pas rapidement ces nouveaux paramètres voient leur compétitivité remise en cause. Aussi, afin de rester compétitif et rentable sur un marché globalisé de plus en plus concurrentiel, une approche modulable et réactive est devenue essentielle. Cette approche entraîne des changements récurrents, une accélération des rythmes de vie et de travail ainsi qu’une diminution du temps disponible.

Cette évolution touche tous les secteurs d’activité, toutes les fonctions et tous les métiers de l’entreprise, mais aussi les produits et services, les techniques, les méthodes, les savoir-faire et les compétences, qui deviennent de plus en plus vite obsolètes.

Toutefois ces transformations dont l’objectif est d’accroître la flexibilité et d’améliorer la performance organisationnelle, peuvent avoir des effets inverses à ceux attendus.

En effet, de nombreuses études démontrent que pendant les périodes de bouleversements organisationnels, le niveau de satisfaction au travail, l’engagement des collaborateurs et la santé mentale et physique diminuent.

Aussi, face à des changements constants dans un environnement toujours plus rapide, il nous semble pertinent de poser la question suivante :

Apprendre à ralentir permettraient-elles aux entreprises et à leurs dirigeants de répondre à leurs défis actuels ?

A priori, ralentir dans un monde qui vise à aller constamment de plus en plus vite peut sembler contre-intuitif. Toutefois, nous faisons l’hypothèse qu’apprendre à ralentir permettrait aux organisations, aux dirigeants et à leurs collaborateurs d’être à la fois plus efficaces et plus satisfaits.

Car, il s’agit moins pour les organisations de ralentir le rythme qui est imposé par l’environnement que de réduire l’impact du court terme sur l’ensemble de l’organisation.

Une réponse possible, la pleine conscience.

Qu’est ce que la pleine conscience ?

La littérature scientifique propose plusieurs définitions opérationnelles qui regroupent une variété de pratiques, de processus et d’interventions.
Pour Kabat-Zinn (1990), c’est un « Etat de conscience qui résulte du fait de porter son attention, intentionnellement, au moment présent, sans juger, sur l’expérience qui se déploie moment après moment. »

Pour Langer (2000), il s’agit d’un « Etat flexible et adaptatif dans lequel nous sommes activement engagés dans le présent, en notant de nouvelles choses et en étant sensible au contexte ».

Pour Brown et Ryan (2003), il s’agit d’un « Etat de conscience caractérisé par l’attention et la conscience des évènements et des expériences présentes, sans évaluation, jugements et filtres cognitifs »

Prendre conscience du moment présent consiste à porter intentionnellement son attention aux expériences internes (sensations, émotions, pensées, sentiments, souvenirs, images) et externes, telles qu’elles se présentent, moment après moment ; sans porter de jugement de valeur.

Il s’agit donc un apprentissage qui consiste à focaliser l’attention sur ce qui se déroule « ici et maintenant », plutôt que ruminer les expériences passées ou se préoccuper de ce qui pourrait advenir dans le futur.

Au cours des trois dernières décennies, la recherche à révélé les avantages de l’application de la pleine conscience et d’autres pratiques méditatives à un large éventail d’interventions. Les résultats suggèrent que la pleine conscience, peut contribuer au bien-être physiologique, psychologique et transpersonnelle et il peut aider à identifier et actualiser les forces humaines. (Shapiro, Schwartz, & Santerre, 2005).

À la fin des années soixante dix, le Docteur Jon Kabat-Zinn a mis au point un programme de réduction du stress appliqué à un contexte de douleurs chroniques (MBSR – Mindfulness Based Stress Reduction) d’après un protocole de huit semaines d’entrainement à raison d’une séance de trois heures en groupe une fois par semaine ; une pratique quotidienne d’une heure, six jours sur sept ; et une journée de silence au cours de la sixième semaine.
Ce programme thérapeutique avait initialement pour ambition d’apprendre aux participants à gérer de façon autonome le stress dû à la maladie, aux douleurs chroniques et aux traitements pénibles.

Cette approche a connu une popularité croissante et devant le succès rencontré, les interventions centrées sur la pleine conscience ont élargi leurs champs d’application en entreprise, auprès des étudiants, des personnes âgées, dans les prisons ou auprès des populations à risques.

Cette époque a ainsi assisté au développement successif de programmes clés, comme la Dialectical Behavior Therapy (DBT) pour la prise en charge du trouble bipolaire (Linehan 1993) ; l’Acceptance and Commitment Therapy – ACT, ( Hayes, Stroshal, Wilson, 1999) et la Mindfulness Based Cognitive Therapy – MBCT (Segal, Williams, Teasedale, 2002)

Le neuroscientifique Richard Davidson de l’Université du Wisconsin, a montré que l’expression des émotions négatives et positives dépend de régions cérébrales bien distinctes. Ainsi il apparaît que l’activation de certaines zones du cortex préfrontal droit est lié à l’expression d’émotions négatives (anxiété, peur, tristesse…) alors que l’expression de zones similaires du cortex préfrontal gauche est associé à des émotions positives (optimisme, enthousiasme, bonne humeur, calme).

A partir de cette découverte Davidson à démontré que le rapport entre l’activité des zones émotionnelles des cortex préfrontaux droite et gauche détermine un répertoire émotionnel propre à chaque individu ( Davidson, 1995, 2003)

La pleine conscience au travail.

Les recherches en neurosciences ont démontré explicitement les effets de la pleine conscience sur l’activité et la structure du cerveau, ainsi que les liens existants entre un entraînement régulier à la pleine conscience et la réduction de la détresse mentale et physique et l’amélioration du bien-être.

La question était alors de savoir si ces bénéfices pouvaient être applicables dans un environnement professionnel.

De nombreuses études ont établies des corrélations positives entre la pleine conscience et plusieurs et plusieurs domaines qui sont directement responsables de la performance en entreprise.

John Kabat Zinn et Richard Davidson collaborèrent en 2003, pour mener une étude auprès de cadres d’une grande entreprise de biotechnologie. Cette étude a montré qu’au bout de huit semaines d’entraînement au programme MBSR, les régions cérébrales associées à la bonne humeur et à l’optimisme étaient nettement plus actives comparées à leur état antérieur ou à celui du groupe témoin. Cette augmentation était associée à une amélioration de l’humeur globale, à une plus grande capacité à rester positif dans des circonstances négatives, à une facilité accrue à trouver des solutions aux conflits et aux difficultés, à un plus grand dynamisme, et à un meilleur engagement dans le travail. Les chercheurs ont établi des corrélations entre l’entraînement à la pleine conscience et une meilleure réponse immunitaire à un vaccin contre la grippe ainsi qu’une plus grande tolérance à la douleur.

Les principaux bénéfices mis en évidence sont :

  • Réduction des effets du stress sur la santé physique et mentale : amélioration des performances cardiaques, baisse de la pression sanguine, diminution des maladies chroniques, réduction de l’anxiété, de la détresse psychologique et des dépressions.
  • Autorégulation des émotions, des pensées, comportements : prise de recul face aux événements (objectivité, évaluation, vision globale), réduction des ruminations mentales (moins de dispersion, concentration, mémoire, meilleure tolérance au stress).
  • Amélioration des performances personnelles et professionnelles : plus de flexibilité face aux réactions automatiques, meilleure communication interpersonnelle, autonomie…
  • Meilleure réponse immunitaire : ce qui tend à prouver que la réponse immunitaire est liée à la façon dont nous traitons nos émotions, en particulier en période de stress.

Ces changements ont persisté, quatre mois après la fin du protocole.

D’autres études ont démontré les bénéfices existants entre la pleine conscience et l’amélioration des processus de décision (Fiol & O’Connor, 2003) ou la résolution positive des conflits (Riskin, 2004).

Pourquoi favoriser la pleine conscience au travail ?

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Par un entraînement régulier de l’esprit, la pleine conscience fournit un nouveau cadre de référence, qui permet à la personne d’ouvrir ses yeux sur son vécu d’une manière plus objective, de favoriser la suspension de jugement, et de prendre conscience du « mode par défaut » qui consiste à observer la façon dont les pensées vont et viennent tout au long de la journée.

C’est au travers de ses modèles et processus mentaux que chaque individu contrôle ce qu’il croit être « la réalité ». L’environnement est saturé d’informations, que les processus mentaux ne sont pas en capacité de traiter, réduisant d’autant le temps de cerveau disponible. Pour gérer cette surcharge de l’information, chaque individu applique des filtres déterminés par son histoire personnelle et l’environnement dans lequel il évolue pour créer une réalité qu’il comprend, qu’il est en capacité de gérer et auquel il peut donner un sens.

Ce cadre de référence propre à chaque individu lui permet d’évaluer et de réguler l’ensemble des interactions avec son environnement. Au sein d’une organisation, les interactions sont la rencontre des différents cadres de références des individus qui la composent. Comme chaque cadre de référence est par nature différent, la diversité des cadres de référence est une source régulière de « mal-entendus » ou de conflits

Former les managers et leurs collaborateurs à la pleine conscience, leur permet de mieux fonctionner individuellement et collectivement à tous les niveaux de l’organisation.

Comment se former à la pleine conscience ?

Nous avons développé un programme de formation, qui s’appuie sur un grand nombre de recherches et de publications internationales, afin de favoriser par un entraînement régulier à la pleine conscience :
– renforcer la concentration et l’attention,
– améliorer le bien-être et la flexibilité psychologique,
– développer l’intelligence émotionnelle et l’empathie,
– favoriser des effets protecteurs contre le stress aigu et chronique,
– augmenter les niveaux de résilience individuels et collectifs.

Télécharger le programme PDF :  Formation Pleine Conscience au Travail

Références bibliographiques :

– Brown, K. W., & Ryan, R. M. (2003). The benefits of being present: Mindfulness and its role in psychological well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 84, 822–848.
– Brown, K. W., Ryan, R. M., & Creswell, J. D. (2007). Mindfulness: Theoretical foundations and evidence for its salutary effects. Psychological Inquiry, 18, 211–237.
– Davidson, R. J. (2010). Empirical explorations of mindfulness: Conceptual and methodological conundrums. Emotion, 10, 8–11.
– Davidson, R. J., Kabat-Zinn, J., Schumacher, J., Rosenkranz, M., Muller, D., Santorelli, S. F., Urbanowski, F., Harrington, A., Bonus, K., & Sheridan, J. F. (2003). Alterations in brain and immune function produced by mindfulness meditation. Psychosomatic Medicine, 65, 564–570.
– Fredrickson, B. L., Cohn, M. A., Coffey, K. A., Pek, J., & Finkel, S. M. (2008). Open hearts build lives: Positive emotions, induced through loving-kindness meditation, build consequential personal resources. Journal of Personality and Social Psychology, 95, 1045–1062.
– Fiol, C. M., & O‟Connor, E. J. (2003). Waking up! Mindfulness in the face of bandwagons. Academy of Management Review , 28, 54-70.
– Jha, A. P., Stanley, E. A., Kiyonaga, A., Wong, L., & Gelfand, L. (2010). Examining the protective effects of mindfulness training on working memory capacity and affective experience. Emotion, 10, 54–64.
– Kabat-Zinn, J. (1990). Full catastrophe living: Using the wisdom of your body and mind to face stress, pain, and illness. New York, NY: Delacorte Press.
– Langer, E. J. (1989b). Mindfulness. Reading, MA: Addison-Wesley.
– Losada, M. (1999). The complex dynamics of high performance teams. Mathematical and Computer Modelling, 30, 179–192.
– Lutz, A., Slagter, H. A., Dunne, J. D., & Davidson, R. J. (2008). Attention regulation and monitoring in meditation. Trends in Cognitive Sciences, 12, 163–169.
– Lyubomirsky, S., King, L., & Diener, E. (2005). The benefits of frequent positive affect: Does happiness lead to success? Psychological Bulletin, 131, 803–855.
– Riskin, L. L. (2004). Mindfulness: Foundational training for dispute resolution. Journal of Legal Education , 54 (1), 79-90.
– Sheldon, K. M., & Elliot, A. J. (1999). Goal striving, need satisfaction, and longitudinal well- being: The self-concordance model. Journal of Personality and Social Psychology, 76, 482–497.

 

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