Accompagnement des transformations
L’évolution du monde économique, l’accélération des mutations technologiques, la volatilité des clients et des marchés, la compétition mondiale, conduit les organisations privées ou publiques à redessiner en permanence les contours de leurs organisations.
Se transformer, c’est être capable de passer d’un état actuel à un état désiré, par la définition d’un cadre d’actions qui va permettre la mise en place de solutions dans des conditions optimales de réussite.
C’est un travail d’apprentissage, c’est-à-dire de modification de la nature de l’homme ou du groupe humain, qui implique l’alignement de la stratégie de l’organisation avec la prise en compte des besoins des personnes qui y travaillent.
Une transformation réussie dépend donc de la capacité à changer de l’ensemble des acteurs de l’organisation.
Nous avons observé que la grande majorité des échecs des projets de transformation, découlent d’une insuffisante prise en compte des impacts du changement sur les collaborateurs et de leurs besoins en situation de changement.
Bien souvent le projet de transformation se concentre uniquement sur les objectifs de changement, les moyens, les coûts et les délais, ce qui peut-être comparé à la partie émergée d’un iceberg. Or, en dessous de la surface de l’iceberg , il existe de nombreuses dimensions individuelles et collectives, qui si elles ne sont pas prises en compte peuvent durablement impacter la réussite du projet de transformation et l’atteinte des objectifs.
Nous avons observé que la grande majorité des projets qui échouent ou qui n’atteignent par leurs objectifs, ne découlent pas de causes «techniques» mais de causes «humaines», car dans un projet de transformation, celui qui décide du projet a un « vécu » différent de celui qui le met en oeuvre ou de celui qui l’exécute.
Les Dirigeants ont une vision claire de l’objectif cible et de la stratégie, dans lequel le projet s’inscrit. L’équipe de Direction travaille sur le projet depuis de long mois et elle est souvent impatiente de passer à l’action.
Les managers chargés de déployer le projet ont été, dans bien des cas, peu (ou pas) associés à la réflexion stratégique et au calendrier. Ils sont, bien souvent, peu formés à la conduite humaine du changement.
Les collaborateurs, dans bien des cas, « subissent » le projet, car ils n’ont pas une vision globale ; ne se sont pas appropriés les différents enjeux et bénéfices éventuels du projet ; sont sensibles aux aspects à court terme ; n’ont pas un sentiment de contrôle de la situation, ni confiance en leur management pour conduire le projet.
L’accompagnement des collaborateurs sur le terrain est donc un facteur clé de succès pour la réussite d’un projet de transformation.
