« Un groupe de passagers dans un bus n’est pas une équipe. Elle peut le devenir si le bus tombe en panne. » – Jean-Paul Sartre –

Gilles Favro – 4 juin 2017.

Dans un environnement hyperconcurrentiel, complexe et incertain, rythmé par des changements récurrents qui s’accélèrent au gré des stratégies disruptives des organisations ; les équipes sont confrontées à de nouveaux enjeux.

Au cours des précédentes décennies, une abondante littérature a tenté d’appréhender l’équipe et son fonctionnement afin d’identifier les déterminants de la performance d’équipe.

Aujourd’hui, dans un environnement indexé sur un nouveau rapport au temps, où l’innovation et le big data sont devenus les facteurs déterminants de la compétitivité et de la rentabilité des entreprises, les équipes doivent sans cesse se reconfigurer en fonction des projets et des missions qui leurs sont confiés.

Nous avons souhaité effectuer dans cet article, une synthèse des principales contributions de la littérature managériale, avant de nous interroger sur les nouveaux facteurs, organisationnels, cognitifs et émotionnels qui caractérisent les équipes hautement performantes.

Qu’est ce qu’une équipe ?

Une équipe est un collectif de travail organisé.

Pour Savoie et Mendès (1993), le concept d’équipe est « un regroupement formel qui a pour fonction de s’acquitter d’un travail bien défini dans un endroit donné et dont les rapports inter-membres et inter-équipes sont en partie prescrits par l’organisation. »

Selon Katzenbach et Smith (1993), une équipe est un petit nombre de personnes ayant des compétences complémentaires qui se sont engagés à poursuivre un but commun et des objectifs de performance pour lesquels ils se tiennent mutuellement co-responsables.

Pour Dyer (1984) l’équipe est une entité sociale qui se caractérise par l’interdépendance de ses membres au service de valeurs communes et d’une vision partagée.

Une équipe performante se définit donc par sa finalité, par l’interdépendance de ses membres et par la responsabilité partagée des résultats obtenus.

Ainsi la compétence collective d’une équipe performante consiste non seulement à intégrer, synthétiser et partager des informations d’une manière fluide et transverse, mais également de développer des compétences de coopération et de confiance mutuelle dans un cadre organisationnel structurant.

L’équipe du point de vue de l’organisation.

equipes

L’une des premières approches théoriques de l’équipe de travail a consisté à étudier son cadre organisationnel en se référant à des procédures relativement stables de coordination et de contrôle : les buts, les objectifs, les rôles, les tâches, la culture d’entreprise et le mode de leadership.

Selon Drucker (1993), « la fonction de l’organisation est de rendre le savoir productif. »

Il s’agit donc pour l’entreprise de distribuer les tâches au sein des équipes de travail, en prenant en compte la taille et la composition de l’équipe (compétences, expérience, diversité) ; son niveau de maturité, d’autonomie et d’interdépendance, tout en prenant en compte le contexte de l’entreprise (structure de l’organisation, systèmes d’information, et de reporting, moyens de communication et de feed-back, dispositifs de soutien) et le positionnement de l’entreprise sur son marché.

De nombreux auteurs, soulignent la nécessité pour l’organisation d’avoir une vision claire et partagée par chaque membre de l’équipe. (Senge, 1991 ; West, 1994 ; Le Saget 1994 ; Collins, 2004 )

Il s’agit pour chaque membre de l’équipe de construire du sens autour d’un horizon commun. Brief et Nord (1990), affirment que le sens de toutes les activités humaines est obtenu de deux sources : la compréhension et l’intention. Aussi, le sens du travail s’appuie sur le rapport qu’une personne développe avec les activités qui définissent son rôle.

La vision montre un cap, une intention, une direction, des objectifs. Elle donne une signification à ce qui est fait, et donne du sens et une finalité aux actes posés.

En fonction de l’intention que met la personne dans son travail et de la compréhension des finalités qu’elle en retire, les perceptions qu’elle éprouvera pourront être très différentes.

Une personne qui trouve du sens dans son travail a une compréhension claire (signification) des enjeux et des finalités de l’organisation, des activités et des relations qui sont contenues dans les objectifs du poste, ainsi que de sa propre contribution aux résultats de l’entreprise.

Elle éprouve un sentiment d’appartenance et a une vision partagée des objectifs et de leurs critères d’évaluation (direction). Elle est en capacité d’utiliser ses forces signatures et ses traits de caractère positifs.

Elle éprouve un sentiment de cohérence entre le travail qu’elle accomplit, ses attentes, ses valeurs et les gestes qu’elle pose quotidiennement.

Cela présuppose de la part des Managers, l’acquisition de compétences de leadership destinées à orienter l’action de l’équipe et à faciliter l’adhésion et l’engagement des équipiers :
– définir et décliner une vision ;
– communiquer une vision partagée ;
– fixer des objectifs clairs et motivants ;
– planifier la stratégie et définir des indicateurs de performance ;
– développer l’autonomie d’équipe.

La clarté de la mission de l’équipe, des objectifs et des responsabilités de chacun permet de renforcer l’implication du collectif. (Wellins, 1994)

Kirkman et Rosen (1999) ont montré que les membres d’une équipe qui participent à la co-construction et la priorisation des objectifs, ont une meilleure compréhension des finalités et sont plus motivés pour les atteindre.

Depuis les travaux Crozier et Friedberg (1977) nous savons qu’en l’absence d’une vision partagée par tous les acteurs, il peut exister une pluralité de points de vue liés à la diversité des cadres de références (croyances, valeurs, opinions, idées, règles implicites ou explicites) et des objectifs des acteurs. Cette pluralité des visions et des logiques d’action pose le problème de la coordination des activités et celui du maintien de la cohérence globale.

Ainsi l’appropriation par l’équipe d’une vision et de valeurs partagées, favorise la mobilisation de l’équipe en direction des buts poursuivis et permet de dépasser les conflits pouvant résulter des différents cadres de référence des acteurs en présence.

La performance d’une équipe ne dépend pas seulement de la motivation et des compétences des équipiers ; mais aussi de la façon dont les équipiers sont organisés pour mettre en œuvre leurs compétences individuelles et collectives.

Dans une équipe, les rôles de chacun doivent être clarifiés et compris par tous. Clarifier les rôles, c’est permettre à chaque acteur d’apporter une contribution effective et mesurable à l’équipe et de mettre en œuvre les comportements compatibles avec les buts, les capacités et les attitudes de l’équipe.

Selon le degré de maturité de l’équipe et de l’interdépendance de ses membres, chaque équipier devrait être en capacité de négocier son rôle au sein de l’équipe afin d’effectuer des tâches à forte valeur ajoutée, en fonction de ses compétences et domaines d’expertise. Dans tous les cas les rôles devraient être interchangeables. (Brannick & Prince 1997)

La performance de l’équipe dépend également de la mesure dans laquelle les activités interdépendantes des différents équipiers sont coordonnées d’une manière cohérente. La coordination consiste à définir le meilleur agencement de tâches préalablement réparties en vue d’élaborer un ensemble cohérent. Un niveau élevé de coordination est particulièrement important lorsque l’équipe effectue une tâche complexe dans des conditions de changement rapides. (Hackman & Morris, 1975; Tesluk & Mathieu, 1999).

La performance de l’équipe dépend également de la capacité de l’organisation à adapter ses activités pour travailler de manière cohérente en collaboration avec d’autres équipes au sein de l’organisation. (Marrone, 2010; Marks, DeChurch, Mathieu, Panzer, & Alonso, 2005).

L’équipe du point de vue des compétences d’équipe.

Chaque individu apporte à l’équipe sa personnalité ; son cadre de référence ; ses connaissances et ses compétences qui vont impacter réciproquement les interactions et les interrelations au sein de l’équipe.

Pour être collectivement efficaces, les équipiers, doivent préalablement acquérir des compétences comportementales et relationnelles leur permettant de développer individuellement leur autonomie et leur conscience de soi. (Blechert et al. 1987)

La conscience de soi associée aux compétences, permet de construire une confiance mutuelle entre des équipiers ayant des compétences, des hypothèses de travail et des priorités différentes ; à travers le développement d’un sentiment de confiance dans la compétence, l’autonomie et la fiabilité de l’autre et le respect de valeurs de partage, de respect et responsabilité. (Zara, 2008)

Un niveau élevé de coopération et de confiance mutuelle est observable au sein des équipes dans les quelles les équipiers s’identifient au collectif et valorisent le sentiment d’appartenance et de cohésion de l’équipe. (Barrick, Stewart, Neubert, & Mount, 1998; Watson, Kumar, & Michaelsen, 1993; Van der Vegt & Bunderson, 2005).

Lorsque cet état de maturité d’équipe est atteint, les équipiers sont en capacité de mettre librement en commun leurs connaissances, de partager leurs idées et leurs compétences, d’apporter ou de demander de l’aide à un collègue ou de donner un feed-back sur un processus ou un comportement.

La coopération volontaire au sein d’une équipe est d’autant plus longue à mettre en œuvre, que l’équipe a été récemment formée ; qu’elle connaît de fréquents changements dans sa composition ; qu’elle intègre des membres appartenant à des unités concurrentes au sein de l’organisation ; ou qu’elle est composée d’équipiers de pays et de cultures différentes.

La maturité d’équipe se traduit également par les différentes formes d’engagement de l’équipe envers le projet d’équipe ou le projet d’entreprise. Celui-ci se traduit par un engagement cognitif et émotionnel dans les activités relevant du projet d’équipe.

Comme l’ont noté (Pearce et Ravlin 1987), l’engagement augmente les sentiments de responsabilité et la participation aux travaux de l’équipe

Goleman (1998) a souligné que des personnes engagées sont prêtes à faire des sacrifices personnels à court terme, estimant qu’ils peuvent générer un gain futur à moyen long terme pour soi comme pour le collectif.

En outre, les études portant sur le niveau d’engagement d’équipes de travail ont démontré que l’engagement au sein d’un collectif permet un dépassement et un épanouissement de soi au sein du collectif tout en ayant un effet protecteur sur la perception du stress des individus.

La conscience de soi, la coopération et l’engagement permet de développer la flexibilité psychologique des équipiers au sein de l’équipe.

La flexibilité est la capacité à maintenir une attitude ouverte permettant d’accueillir différents cadres de référence, tout en étant aligné avec ses valeurs et les valeurs de l’équipe.

Sans ouverture et compréhension de la diversité des valeurs personnelles et professionnelles au sein d’un collectif de travail, les individus prennent le risque de juger les autres en fonction de leurs propres systèmes de valeurs.

Seul un effort d’adaptation et d’intégration des points de vue des autres dans le cadre de processus collectifs de recherche et partage de l’information ; de réflexion collective ; de décision et d’action, permet le maintien de la cohérence de l’équipe et favorise sa capacité de coopération.

Comme le souligne Mucchielli (1975) « Se mettre à plusieurs pour atteindre en commun un même objectif, c’est renoncer à un certain degré de liberté, c’est accepter une tactique commune, une coordination des efforts, une discipline.»

L’équipe du point de vue des processus d’équipe.

Les processus d’équipe, permettent de faciliter les interactions et les interrelations entre chaque membre de l’équipe dans une dynamique collective. Ils participent à la construction dans la conscience de l’équipe et dans l’action collective d’une dimension du JE au NOUS.

7 grand processus permettent de faciliter le développement d’une équipe performante :
– la coordination,
– la communication,
– la cohésion,
– la prise de décision,
– la régulation des conflits,
– les interrelations
– les processus de feed-back.

Dans le prochain article, nous analyserons ces différents processus d’un point de vue organisationnel, cognitif, émotionnel et comportemental afin de comprendre les déterminants et les leviers d’action d’une équipe hautement performante.

Références bibliographiques :
– Anzieu D.; Martin J.Y. (1973) ; La dynamique des groupes restreints. PUF.
– Barrick, M. R., Stewart, G. L., Neubert, M. J., & Mount, M. K. (1998). Relating member
ability and personality to work-team processes and team effectiveness. Journal of Applied Psychology.
– Brief, A. P. & Nord, W. R. (1990). Meaning of Occupational Work, Toronto, Lexington Books.
– Drucker P. ; Au delà du capitalisme 1993, Dunod.
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– Collins J.C. (2003), De la performance à l’excellence, Édition Village Mondial.
– Crozier, M. et E. Friedberg, (1977), L’acteur et le système, Seuil
– Doyle M. (1992), Séminaire The art of Visioning, Michaël Doyle, Président de Michaël Doyle Associates.
– Goleman D 1998, Working with Emotional Intelligence, Bloomsbury, London.
– Hackman, JR (ed) 1990, Groups that Work (and Those That Don’t), Jossey-Bass, San Francisco.
– Hamel G., Prahlad C.K. (1995), La conquête du futur, InterÉditions.
– Katzenbach J.R. et Smith D.K. (1993), The wisdom of teams: Creating the high- performance organization, Harvard Business School Press, Boston.
– Le Saget, Meryem (1998). Le manager intuitif. Paris : Dunod.
– Maple G 1987, ‘Early Intervention: Some issues in co-operative team work’, Australian Occupational Therapy Journal.
– Mintzberg H. (1986), Le pouvoir dans les Organisations, Édition d’Organisation.
– Mintzberg, H. (1982), Structure et dynamique des organisations, les Éditions d’Organisation
– Morin P. (2004), Le manager à l’écoute du sociologue, Édition d’Organisation.
– Mucchielli R. (1975), « le travail en équipe », ESF, Paris.
– Schumpeter J. (1942), Capitalism, Socialism and Democracy, Édition Chicoutimi.
– Senge, Peter (1991). La cinquième discipline. Paris : Éditions First.
– Watson, W. E., Kumar, K., & Michaelsen, L. L. (1993). Cultural diversity’s impact on
interaction process and performance: Comparing homogeneous and diverse task groups. Academy of Management Journal.
– Watzlawick P. (1975), Changements, paradoxes et psychothérapie, Édition Le Seuil.
– West MA 1994, Effective Teamwork, (1st ed) British Psychological Society, Leicester.
– Zara O., 2008, Le Management de l’Intelligence Collective ; M21 Editions.

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